Компанії Boeing, Nike та Starbucks нещодавно змінювали своїх генеральних директорів. Але наскільки важливим є керівник для успішного функціонування таких величезних підприємств?
«Є лише один кіт на гарячому місці», – сказав Алан Лафлі, колишній генеральний директор глобального гіганта споживчих товарів Procter & Gamble з 2000 по 2010 рік, а потім знову з 2013 по 2015 рік.
Procter & Gamble (P&G) реалізує все, починаючи від підгузників Pampers до шампуню Head & Shoulders та засобу для миття посуду Fairy, і має понад п’ять мільярдів клієнтів у всьому світі. А її чисельність працівників перевищує 107 000 людей.
Лафлі порівнює керівництво такою великою компанією з управлінням одним із футбольних клубів англійської Прем’єр-ліги. Конкретно, він вказує, що робота супроводжується таким же ризиком бути звільненим, якщо результати не будуть очікуваними.
«Якщо у футболістів поганий сезон, вони не зникають», – говорить він. «Замість цього це тренер або менеджер, хто покине».
Монстра кави Starbucks оголосив про зміну CEO у серпні після падіння продажів через складне меню, жорстку конкуренцію в Китаї та бойкот, пов’язаний з війною на Середньому Сході. На сподівання, що новий керівник Брайан Ніккол зможе змінити долю компанії.
Щоб заманити його від успіху, який він мав, керуючи американською ресторанною мережею Chipotle, Starbucks платить йому понад 100 мільйонів доларів (£79 млн) у перший рік, а також надає приватний літак для поїздок з Каліфорнії в штаб-квартиру в Сіетлі, штат Вашингтон.
«Цілком очевидно, що на нього покладаються великі надії в його спробах перевернути справи компанії», – заявляє виконавчий тренер Аліса Кон, яка пояснює, що величезні пакети заробітної плати встановлюються радою директорів компанії і відображають їх очікування від новопризначеного CEO.
Інвестори привітали призначення Ніккола стрибком акцій Starbucks на 24,5% у день оголошення. Того ж дня акції Chipotle впали на 7,5%.
Ніккол тепер продовжує зусилля щодо спрощення меню Starbucks.
«CEO устанавлюють стратегію компанії», – додає Кон. «Вони формують культуру компанії, і, правдиво, вся відповідальність лежить на них».
Марсія Кілгор – канадський підприємець, засновник брендів догляду за шкірою Soap & Glory і Beauty Pie, а також компанії з виробництва взуття Fitflop. Вона зазначає, що роль CEO є складною, вимогливою та критично важливою для успіху компанії.
«Вам потрібна людина, яка здатна організувати різні потоки роботи, пріоритизувати завдання», – додає вона. «І хтось, хто може впевнитися, що різні команди працюють разом, гарантує, що час, гроші та енергія не витрачаються на справи, які не призводять до прогресу компанії».
Невдача у прийнятті правильних рішень і керівництві командами була причиною, чому Лафлі став CEO P&G у 2000 році.
Його попередник Дюрк Ягер подав у відставку внаслідок невдачі величезної глобальної реорганізації, якою він керував. Скорочення 15 000 робочих місць і 10 заводів повинно було збільшити прибутки, але замість цього призвело до повторних попереджень про прибутки та стрімкого падіння ціни акцій.
Лафлі зазначає, що як CEO не потрібно робити все самостійно, а «дозволяти та надавати можливості всім у організації» робити те, що має бути зроблено.
«Ми мали 100 000 осіб, які дивилися на нового CEO, щоб дізнатися дві речі – ‘що сталося?’ і ‘що ми будемо робити далі?’».
Він пояснює, що вирішив зосередити компанію на обслуговуванні клієнтів і нових продуктах, повідомивши працівників, що «я впевнений, що ми всі вийдемо з того, де ми є, і повернемося на правильний шлях».
Лафлі додає, що чітке донесення своїх планів до працівників було «неймовірно важливим», тому в ті часи до Zoom він літав по всьому світу, щоб зустрітися з персоналом особисто.
Натхнення та комунікація також, здається, є в центрі підходу нового CEO Nike Елліотта Гілла. Отримавши посаду у вересні, він написав співробітникам, що має «велику впевненість у своїй команді та нашому спільному майбутньому» незважаючи на роки падіння продажів.
Кон, яка працювала з такими компаніями, як Google, Etsy та Johnson & Johnson, стверджує, що незалежно від планів нового CEO, упевненість має вирішальне значення для будь-якого успіху.
«Найважливіша якість, яка потрібна вам, щоб бути CEO, – це знання, що ви зможете бути CEO», – каже вона. «Існує відчуття впевненості та здорового его, яке ви повинні принести на зустріч».
«Друга річ, яку ви повинні мати – це здатність адаптуватися. Ви повинні вміти оцінити ситуацію, приймати важливі рішення, а потім коригувати їх у процесі».
Це не те, що, на її думку, завжди можна навчити, саме тому вона вважає, що багато людей залишаються на нижчих рівнях в компанії. Кон додає: «Вам потрібно розвинути свій внутрішній стан, щоб знати, що ви можете впоратися з тиском, труднощами, прожекторами».
Цей тиск – одна з причин, чому топ CEO часто отримують величезні пакети компенсацій. Коли йдеться про групу S&P 500 найбільших компаній США, минулого року найбільш високооплачуваним був Хок Тан з Broadcom, який отримав 162 мільйони доларів, перед ним Нікеш Арора з Palo Alto Networks з 151 мільйоном доларів, а також Стівен Шварцман з Blackstone з 120 мільйонами доларів.
Середня зарплата CEO S&P 500 минулого року становила рекордні 16,3 мільйона доларів, згідно з даними виконавчих консультантів Equilar. Це означає, що вони отримують в 196 разів більше, ніж середній працівник у їхніх компаніях, а критики стверджують, що CEO не варті настільки великої різниці в заробітках.
«Це базується на безглуздій думці, що саме особа в кабінеті фактично несе майже повну відповідальність за корпоративну цінність», – говорить Сара Андерсон з Вашингтонського прогресивного дослідницького центру Institute for Policy Studies.
Вона вважає, що це проблема, яка посилюється та поширюється по всьому світу. «Я вважаю, що шалена зарплата CEO негативно впливає на нашу економіку, погано впливає на демократію та бізнес», – додає вона.
Лафлі погоджується з тим, що співвідношення між зарплатою працівників та зарплатою CEO «занадто велике», але пояснює, що компанії змушені змагатися за привернення кращих талантів.
Він вважає, що рішення полягає в тому, щоб платити CEO «досить скромну базову зарплату, а все інше є стимулом».
«Зрештою, це, своєрідно, як тренер. Якщо ви не мотивуєте людей, і ви не дозволяєте їм робити те, що ви від них вимагаєте, тоді ви не виконуєте свою роботу».
